Blog

Hoe ontwerp je een schaalbare organisatie?

Auteur Ruud van Vliet Ruud is infomatiekundig ontwerper en ontwikkelaar bij Trivento.

Digitale transformatie vraagt van organisaties dat ze snel kunnen groeien en wendbaar, ofwel agile, zijn. Als een nieuwe digitale dienst door de doelgroep wordt omarmt, kan die dienst explosief groeien. Je organisatie moet dan wel in staat zijn die groei te faciliteren. In eerste instantie kun je dat opvangen door harder te werken. Succes geeft vleugels en een enorme energie. Maar er komt een moment dat je het met harder werken niet meer redt ...

Explosieve groei laat zich niet altijd leiden

Groei en het succes van een dienst, is soms moeilijk te voorspellen. Daardoor is het lastig om een ontwerp te maken, in de betekenis van harde taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rapportagelijnen. Wat je zou willen is dat je organisatie elk moment van de tijd in staat is om in te spelen op veranderingen. Zonder iedereen te frustreren en de productiviteit te vernietigen. Je wilt een schaalbare organisatie.

Welke organisaties zijn schaalbaar?

Een ultiem schaalbare organisatie heeft weinig fysieke activa. In activa moet je in investeren en dat kost tijd en geld en menskracht. Puur digitale organisaties, zoals Twitter, LinkedIn, Instagram en GitHub, zijn makkelijker schaalbaar. Het businessmodel van schaalbare organisaties bestaat vaak uit een platformen, waarop samengewerkt wordt. Is het voor je business noodzakelijk om fysieke activa te hebben? Zorg er dan voor dat je er geen eigenaar van bent. Wees een regieorganisatie. Je businessmodel is je intellectuele eigendom en jij voert de regie. Je activa huur je in of laat het door anderen beschikbaar stellen. Kijk naar organisaties als AirBnB, eBay, Marktplaats en Uber. Een ultiem schaalbare organisatie heeft bovendien de operationele processen, en zoveel mogelijk ondersteunende processen, geautomatiseerd. Automatisering opschalen is veel eenvoudiger. 

Tot zover misschien een paar open deuren. Maar de vraag hoe je organisatie dan moet inrichten staat nog steeds. 

Informatietechnologie heeft rond de eeuwwisseling een stormachtige ontwikkeling doorgemaakt. Vooral ook ten aanzien van de wijze waarop ze zich organiseerde. Als je goed kijkt is er een nadrukkelijke parallel met de huidige ontwikkelingen van totale organisaties. Het probleem van IT organisaties, ook aangeduid met de 'software crises', was dat het traditionele organisatie- en beheersmodel niet bleek te werken. Software werd sequentieel ontwikkeld, ook wel het waterval model genoemd. Vooraf werd uitgebreid geanalyseerd wat het probleem was, werd de oplossing tot op detail beschreven en werd het vervolgens overgedragen aan een bouworganisatie. Bij voorkeur voor een vaste, vooraf afgesproken prijs en doorlooptijd. En daarna ging het bijna altijd mis: de specificaties waren niet implementeerbaar, de opdrachtgever had nieuwe inzichten, de kwaliteit van het product was ondermaats, deadlines werden niet gehaald. Klinkt dat bekend?

Agile Manifesto

In 2001 is het Agile Manifesto gepubliceerd. Daarin wordt minder gefocust op het vooraf alles bedenken. Maar veel meer op het gaandeweg zoveel mogelijk waarde toevoegen en in kleine increments werkende software opleveren. Hiermee werd scrum als softwareontwikkelmethode ook omarmd. Gaandeweg werd er gezocht om het agile werken op te schalen, en kwamen er, zoals het in de IT wereld betaamd, een keur aan frameworks op de markt om dat Agile werken op grote schaal uit te kunnen voeren. 

De parallel met de schaalbaarheid, die snel groeiende organisatie nu nodig hebben, is erin gelegen dat je niet heel ver vooruit kunt plannen. Dat is ook waar het watervalmodel in faalde. Maar er is wel een structuur nodig waarmee je de organisatie kunt richten en snel kunt bijsturen. 

Als je een schaalbare organisatie wil neerzetten, kun je je laten inspireren door deze frameworks. Nee, het is geen oproep om ze klakkeloos te kopiëren, maar wel om je te laten inspireren. Bedrijven die dankzij de digitale transformatie snel groeien hebben al een belangrijke IT component nodig . Waarschijnlijk is al een aantal principes van het agile ontwikkelen in de organisatie ingebed. Dan ligt uitbreiden van die principes naar andere afdelingen voor de hand.

Regelmatig wordt tegengeworpen dat een agile aanpak niet geschikt is voor routinematige taken. Dit is mijns inziens maar ten dele waar. Binnen de IT is DevOps een belangrijke trend, waarbij teams een integrale verantwoordelijkheid voor een product krijgen. Inclusief het beheer, monitoring en eventueel zelfs gebruikersondersteuning van de productie software. Juist door de combinatie worden ze zich aan de ene kant bewust van de tekortkomingen van het door hun zelf geleverde product. Anderzijds krijgen ze tegelijkertijd inzicht in het gebruik ervan en de werkelijke onderliggende behoefte van de gebruikers. Agile kenmerkt zich ook door een test-en-leer-aanpak. Bovendien leidt een duale organisatie, waarin een deel agile werkt en een ander deel niet, tot frictie. Om tot vruchtbare samenwerking te komen zullen ook de niet-agile opererende delen de agile principes moeten begrijpen en bereid zijn om soms procedures te wijzigen.

Harvard Business Review publiceerde in 2018 een artikel over 'Agile at scale', zonder meer lezenswaardig, en sloot het artikel af met:

That’s agile in practice: big ambitions and step-by-step progress. It shows the way to proceed even when, as is so often the case, the future is murky. 

En dat is volgens mij de grote uitdaging voor snel groeiende disruptors.

Dit artikel delen?

Ben je opzoek naar meer?

Bekijk hier een selectie van onze ebooks.

Digital Business met Microservices

Download nu

Van traditionele organisaties naar digitale winnaars

Download nu

Stappenplan voor digitaal succes

Download nu